» » » » » » Dimensiuni, strategii și motivații în managementul cunoașterii

Dimensiuni, strategii și motivații în managementul cunoașterii

postat în: Cunoaşterea 0

Dimensiuni

Există cadre diferite pentru a distinge între diferitele „tipuri” de cunoaștere. Un cadru propus pentru clasificarea dimensiunilor cunoașterii distinge între cunoașterea tacită și cunoașterea explicită. Cunoașterea tacită reprezintă cunoașterea interiorizată despre care o persoană poate să nu fie conștientă, astfel încât să îndeplinească anumite sarcini. La capătul opus al spectrului, cunoașterea explicită reprezintă cunoașterea pe care individul o deține în mod conștient în centrul atenției mentale, într-o formă care poate fi ușor comunicată altor persoane.

Spirala cunoașterii (Spirala cunoașterii așa cum este descrisă de Nonaka și Takeuchi)

Ikujiro Nonaka a propus un model (SECI pentru Socializare, Externalizare Combinare, Internalizare), care consideră o interacțiune în spirală între cunoștințele explicite și cunoștințele tacite. În acest model, cunoștințele urmează un ciclu în care cunoașterea implicită este „extrasă” pentru a deveni cunoaștere explicită, și cunoașterea explicită este „re-internalizată” în cunoaștere implicită.

Hayes și Walsham (2003) descriu cunoașterea și managementul cunoașterii ca două perspective diferite. Perspectiva de conținut sugerează că cunoașterea este ușor de stocat; deoarece poate fi codificată, în timp ce perspectiva relațională recunoaște aspectele contextuale și relaționale ale cunoașterii, care pot face cunoașterea dificil de distribuit în afara contextului specific în care este dezvoltată.

Cercetarea timpurie a sugerat că managementul cunoașterii trebuie să transforme cunoștințele tacite internalizate în cunoștințe explicite pentru a le împărtăși, iar același efort trebuie să permită indivizilor să internalizeze și să facă personal să aibă sens orice cunoștințe codificate extrase prin efortul managementului cunoașterii.

Cercetările ulterioare au sugerat că o distincție între cunoașterea tacită și cunoașterea explicită a reprezentat o suprasimplificare și că noțiunea de cunoaștere explicită este contradictorie în sine. În mod specific, pentru ca cunoașterea să fie explicită, aceasta trebuie să fie tradusă în informații (adică, simboluri în afara capetelor noastre). Mai recent, împreună cu Georg von Krogh și Sven Voelpel, Nonaka a revenit la munca sa anterioară, în încercarea de a avansa în dezbaterea despre conversia cunoașterii.

Un al doilea cadru propus de categorisire a dimensiunilor cunoașterii distinge cunoașterea încorporată a unui sistem în afara unui individ uman (de exemplu, un sistem de informații poate avea cunoștințe integrate prin proiectarea lui) de cunoștințe încorporate care reprezintă o capacitate de învățat a sistemului nervos și cel endocrin al unui corp uman.

Un al treilea cadru propus face distincția între creația exploratorie a „cunoașterii noi” (adică, inovare) vs. transferul sau exploatarea „cunoașterii existente” în cadrul unui grup, o organizație sau comunitate. Mediile colaborative, cum ar fi comunitățile de practică sau utilizarea de instrumente de calcul sociale, pot fi folosite atât pentru crearea de cunoaștere cât și pentru transferul acesteia.

Strategii

Cunoașterea poate fi accesată în trei etape: înainte, în timpul sau după activitățile legate de managementul cunoașterii. Organizațiile au încercat stimulente de captare a cunoașterii, inclusiv prin obligativitatea transmiterii de conținut și încorporarea de recompense în planurile de măsurare a performanței. Există controverse considerabile dacă astfel de stimulente funcționează și nu s-a ajuns la niciun consens.

O strategie pentru managementul cunoașterii implică gestionarea activă a cunoașterii (strategia push). Într-un astfel de exemplu, indivizii se străduiesc să codifice în mod explicit cunoașterea lor într-un depozit de cunoaștere partajată, cum ar fi o bază de date, precum și extragerea cunoașterii de care au nevoie de la alte persoane care o furnizează (codificare).

O altă strategie implică persoane care solicită cunoașterea experților asociați cu un anumit subiect pe bază ad-hoc (strategia pull). Într-un astfel de caz, experții oferă solicitantului perspectiva cunoașterii (personalizare).

Hansen și colab. au definit cele două strategii. Codificarea se concentrează pe colectarea și stocarea cunoașterii codificate în bazele de date electronice pentru a o face accesibilă. Prin urmare, se poate referi la codificării ale cunoașterii atât tacită cât și explicită. În contrast, personalizarea încurajează indivizii să împărtășească direct cunoștințele lor. Tehnologia informației joacă un rol mai puțin important, deoarece doar facilitează comunicarea și schimbul de cunoștințe.

Alte strategii și instrumente pentru petru managementul cunoașterii pentru companii includ:

  • Schimbul de cunoaștere (prin promovarea unei culturi care încurajează schimbul de informații, bazată pe conceptul că cunoașterea nu este irevocabilă și ar trebui să fie împărtășită și actualizată pentru a rămâne relevantă)
  • Povestiri (ca un mijloc de transfer al cunoașterii tacite)
  • Învățarea inter-proiecte
  • Rezumate
  • Maparea cunoașterii (o hartă a registrelor centrale de cunoaștere în cadrul unei societăți accesibile tuturor)
  • Comunități de practică
  • Directoare de experți (pentru a permite căutătorilor de cunoaștere să ajungă la experți)
  • Sisteme expert (căutătorul de cunoaștere răspunde la una sau mai multe întrebări specifice pentru a ajunge la cunoaștrea stocată)
  • Transferul de bune practici
  • Târguri de cunoaștere
  • Managementul competenței (evaluarea și planificarea sistematice ale competențelor membrilor individuali ai organizației)
  • Proximitatea și arhitectura (situația fizică a angajaților poate fi favorabilă sau obstructivă pentru schimbul de cunoaștere)
  • Relația maestru-ucenic
  • Tehnologii software colaborative (wiki, resurse partajate, bloguri, software social, etc.)
  • Arhive ale cunoașterii (baze de date, motoare pentru resurse, etc.)
  • Măsurarea și raportarea capitalului intelectual (o modalitate de a face cunoaștere explicită pentru companii)
  • Brokeri de cunoaștyere (unii membrii ai organizației își asumă responsabilitatea pentru un „domeniu” specific și acționează ca primă referință pentru cei care doresc să vorbească despre un anumit subiect)
  • Transferul de cunoaștere inter-proiecte

Motivaţii

Motivații multiple determină organizațiile să ia în considerare managementul cunoașterii. Considerentele tipice includ:

  • Punerea la dispoziție a conținutului cunoașterii a crescut în dezvoltarea și furnizarea de produse și servicii
  • Realizarea de cicluri mai scurte de dezvoltare de produse noi
  • Facilitarea și gestionarea inovării și învățării organizaționale
  • Dezvoltarea expertizei persoanelor din întreaga organizație
  • Creșterea conectivității de rețea între indivizi interni și externi
  • Gestionarea mediilor de afaceri și permiterea angajaților să obțină perspective și idei relevante corespunzătoare pentru activitatea lor
  • Rezolvarea problemelor greu de rezolvat sau perverse
  • Gestionarea capitalului intelectual și a activelor intelectuale în forța de muncă (cum ar fi expertiza și know-how-ul persoanelor cheie sau stocate în arhive)

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *