» » » » » » » Studiu CIA: O scurtă caracterizare a serviciilor secrete actuale

Studiu CIA: O scurtă caracterizare a serviciilor secrete actuale

(Aerial view of the Central Intelligence Agency headquarters, Langley, Virginia.)

Serviciile secrete de spionaj și contraspionaj acordă în prezent cea mai mare prioritate contraterorismului, lăsând comparativ puține resurse pentru a monitoriza alte amenințări la adresa securității. În aceste cazuri, ele ignoră adesea activități de informații externe care nu reprezintă amenințări imediate pentru interesele guvernului lor. Există, de exemplu, un serviciu important care dedică aproape toate eforturile sale combaterii terorismului și monitorizării activității de informații rusești locale, fărp a mai aloca aproape deloc resurse pentru alte activități ale constraspionajului.

Extrem de puține servicii externe – CIA, SVR și, într-o mai mică măsură, SIS, DGSE francez și Mossad – încearcă să acopere lumea. Aproape toate celelalte servicii se concentrează asupra vecinilor sau regiunilor imediate. Aceste servicii depind, de obicei, de relațiile de legătură pentru informații privind zonele dincolo de vecinătățile imediate și, de multe ori, își comercializează expertiza regională pentru ceea ce au nevoie de la servicii capabile la nivel global.

Serviciile de informații sunt prizonierele birocrațiilor guvernamentale, supuse acelorași forțe și tendințe politice ca oricare altele.

Situațiile politice ale serviciilor de informații din statele autoritare, totalitare sau corupte sunt mai greu de determinat. Absența unor cadre juridice eficiente și importanța rețelelor personale față de relațiile instituționale pentru luarea deciziilor guvernamentale îngreunează observatorii din exterior să vadă ce se întâmplă. Exemple din istoria serviciilor blocului comunist sugerează totuși că în aceste state pozițiile serviciilor lor pot fi paradoxale. Dependența acestor regimuri de serviciile lor de represiune, integrarea serviciilor în aparatul de guvernare și absența oricărui control extern oferă serviciilor imunitatea față de anchetele externe și presiunea de reformă. În același timp, totuși, în cazul în care conducerea percepe un eșec sau o lipsă de loialitate serioasă în cadrul serviciilor sale, pedepsele ar putea fi mult mai dure decât în ​​democrații – termenele de închisoare și chiar execuțiile nu sunt necunoscute.

Chiar și atunci când acționează legal, serviciile de informații își protejează și promovează interesele. Rezultatul este că serviciile sunt aproape întotdeauna angajate în lupte politice complexe, multifronte. Cel mai important dintre acestea este efortul constant de a strânge mai multe resurse – oameni, fonduri și influență asupra luării deciziilor – de la superiorii lor politici și de a se opune schimbărilor impuse extern.

În mod inevitabil, serviciile unei țări sunt forțate să concureze unul cu celălalt (Handel “Politics of Intelligence,” 17–23, și Thomas, “Political Theory of the CIA,” 66–68) și fiecare încearcă să obțină un avantaj clamând succesul propriu, denigrând rivali sau preluându-le cazurile. Conflictele dintre CIA și FBI (Mark Riebling, Wedge (New York: Alfred A. Knopf, 1994); John Le Carré, The Looking Glass War (New York: Coward McCann, 1965)), CIA și DIA, MI-5 și SIS, KGB și GRU (și acum FSB și SVR) sunt exemple bine cunoscute ale acestui fenomen și sugerează că conflictul birocratic dintre serviciile de informații este norma , chiar dacă liderii politici încearcă să le forțeze să coopereze. Dar aceste conflicte sunt de obicei marginale, doar pentru asumarea succesului, fiind mai degrabă conflicet de oportunitate decât de sistem

Pe lângă rivalitățile dintre servicii, acestea sunt predispuse la lupte birocratice interne (Louis Garicano and Richard Posner, “Intelligence Failures: An Organizational Economics Perspective,” Journal of Economic Perspectives 19 (Fall 2005): 151–70; Geoffrey Weller, “The Internal Modernization of Western Intelligence Services,” International Journal of Intelligence and Counterintelligence 14 (September 2001): 299–322.). Complexitatea organizațiilor de informații și a activității lor oferă numeroase situații conflictuale, precum disputele referitoare la primatul pentru operațiuni specifice, dezacordurile analitice sau bugetul alocat.

Fiecare serviciu își celebrează trecutul, cu efecte importante asupra comportamentului său contemporan. Poveștile despre îndrăzneala agenților care nu au ținut seama de formalitățile birocratice, pot servi pentru a inspira și a socializa noi recruți în culturile lor. Miturile proprii pot spori gloriile faptelor trecute și pot fi folosite în același timp pentru a îngropa episoadele mai puțin eroice. Studierea cazurilor și metodelor vechi ale unui serviciu oferă, de obicei, informații despre operațiunile curente. Cel mai bun exemplu îl constituie serviciile rusești, deoarece istoria lor operațională, începând cu Okhrana țaristă și continuând cu perioadele sovietice și post-sovietice, este una de o continuitate remarcabilă. Okhrana, de pildă, a pionierat folosirea penetrărilor și provocatorilor de agenți în grupurile de opoziție, o practică preluată de Cheka și folosită de-a lungul perioadei sovietice. Astăzi, SVR continuă să folosească ilegal ofițeri care se pregătesc ani de zile printr-o pregătire intensivă pentru a trăi în străinătate sub identități false, ne-rusești.

Serviciile secrete nu sunt instituții robotice, ci mai degrabă formate din sute sau mii de persoane care iau și execută decizii. Există puține studii sociologice sau comparative de tip open-source ale ofițerilor de informații. Ofițerii din serviciile externe tind să fie din clase socio-economice mai înalte. Natura muncii lor – trăind și operând în alte țări, prezentându-se ca diplomați sau oameni de afaceri și interacționțnd cu liderii politici din țară și din străinătate – necesită o educație universitară, cunoașterea limbilor străine și a culturii și încrederea în interacțiunea cu oficiali diplomatici și politici . Oamenii cu aceste caracteristici provin, de obicei, din clasa superioară de mijloc sau mai sus.

Ofițerii din serviciile interne au tendința de a fi din clasele muncitoare și din clasele de mijloc inferioare. Munca lor este similară muncii polițienești și, întrucât își îndeplinesc sarcinile pe terenul lor de acasă, pulsul străzii este mai important decât eleganța sofisticată. (Richelson, Foreign Intelligence Organizations, 72; Louise I. Shelley, “Policing Soviet Society: The Evolution of State Control,” Law & Social Inquiry 15 (Summer 1990): 479–520.)

O caracteristică a serviciilor atât interne cât și externe este că acestea se comportă ca o castă. Cu excepția șefului, nicio persoană desemnată din afară nu deține o funcție de autoritate; în lumea inteligenței nu pătrund, de obicei politicienii ambițioși, avocații, analiștii din cadrul think tank-ului și academicienii care se derulează de obicei în funcțiile guvernamentale. Ca urmare, serviciile sunt consude (cu excepția, eventual, a celor de la vârf) de angajații din carieră. Acest lucru oferă servicii fundamente solide de experiență și expertiză, și ofițeri care se identifică puternic cu organizațiile lor, izolându-le.

Spre deosebire de militari, care pregătesc ofițeri pentru responsabilități la nivel înalt trimițându-i la școli de personal și programe universitare civile, serviciile de informații nu folosesc un astfel de sistem, având o expunere redusă la ideile din afară, cu consecințe asupra comportamentului ofițerilor.

Managementul serviciilor tinde să fie mediocru. În general, ofițerii de caz cu performanțe înalte și agenții de stradă se ridică din rânduri și își asumă poziții de conducere. De obicei, aceștia nu primesc nicio formare profesională de conducere înainte de a prelua aceste poziții, iar după aceea beneficiază de prea puțină pregătire sistematică. Ca urmare, managerii de nivel mediu și de nivel superior au adesea un interes redus pentru a supraveghea detaliile administrative și de planificare critice sau pentru a lua inițiative de schimbare sau modernizare a serviciilor înainte ca un eșec sau o criză să-i forțeze să facă acest lucru.

Serviciile încearcă să inoveze sau să învețe din erorile lor. Studiile comunității americane de informații, de exemplu, au constatat că culturile organizaționale de lungă durată au creat stimulente puternice împotriva inovării, în special la FBI, și că acestea au contribuit la dezastrul din 11 septembrie. În mod similar, există de cel puțin un serviciu străin major care nu a fost capabil să abordeze problemele sale cronice în verificarea surselor și raportare, în ciuda multor anil de eforturi (Luis Garicano și Richard Posner, “Intelligence Failures: An Organizational Economics Perspective,” Journal of Economic Perspectives 19 (Fall 2005): 151–70; Amy Zegart, “9/11 and the FBI: The Organizational Roots of Failure,” Intelligence and National Security 22 (April 2007): 165–84).

(Traducere și adaptare din ”Toward a Theory of CI”, de John Ehrman)

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *